浪潮ERP：快速反应来自独特基因
2007年09月24日23:16 来源： 和讯网
随着中石化、航天科技、中国兵器集团、中海运、中储粮等一系列中字头企襠晌?顺盓RP的客户，以及浪潮在医药、食品等快速消费品行业牢牢占据第一位置，浪潮在2006年成为ERP市场中的大赢家。目前浪潮ERP已经占据了医药行业45%的市场份额，在销售额前10位的医药企业中，浪潮的用户就有6家。与行业平均18%的年增长率相比，浪潮ERP的增长速度达到了惊人的51%。
浪潮的崛起直接造成了中国ERP市场的大洗牌，本土信息化提供商阵营中，高端集团企业管理市场，浪潮、用友争锋；行业ERP市场，浪潮一枝独秀；通用产品市场，用友、金蝶、浪潮三足鼎立。
很难判断应该把浪潮ERP放入快速成长还是快速反应公司之列，因为其快速增长来源于其对市场热点——集团总部ERP、行业ERP市场的敏锐判断和快速反应。浪潮集团高级副总裁、浪潮通软有限公司总裁王兴山自我评价是：快速反应更合适。
2006年初，浪潮ERP在业务组织上进行了调整，将业务细分为集团管理、行业ERP、标准ERP、易系列、服务五大业务群组。其中，浪潮着重发展的集团管理和行业ERP产品给浪潮的2006财年贡献了巨大能量。
4月12日，浪潮在北京推出ERP-BI3.0决策智能系统，这套产品后来被称为面向集团管理的“总部ERP”。总部ERP通过决策智能提供的整合、分析、监控、预警、查询等功能，将企业信息化从业务主导转变为领导主导，从基于业务的扩展应用升级为基于管理的战略应用。
10年前，通过与中石油、中石化集团财务信息化项目的合作，浪潮在国内率先推出了集团财务管理解决方案。2000年，浪潮集团又正式在业界提出“集中式集团财务”概念。这次推出的总部ERP，则有更深刻的变革。
“过去所有的信息系统都会把领导放在十分重要的地位去考虑，但实际上这些信息系统中让领导使用的模块大都是面向业务来设计的。因此，领导的计算机基本上长期封存。简单来说，我们现在的核心转变就是‘开始关心企业领导’了。”浪潮集团管理软件业务群组总经理魏代森解释说。
“ERP-BI3.0决策智能系统产品推出后，正逢集团ERP市场在中国的爆发。”王兴山分析，近年来有两种企业迅速变成大的集团企业，一是国资委对央企主营业务的定位政策带来的央企之间的大规模业务整合，二是随着市场经济的发展，市场上自发产生了一些大的集团企业，如海尔、联想以及很多民营制造业巨头。
这两种趋势在今年集中爆发，新完成的企业集团化产生了大量的集团管理软件需求，诸如“总部病”、财务混乱、组织效率低下、监管不力等严重制约集团企业发展的问题，已经超出了“信息化建设”的范畴。财务软件经过近20年的发展也在此时顺应市场向管理会计方向转变。以财务管理软件出身的浪潮因此而受益，并因应做出了快速反应。
在王兴山看来，浪潮对市场的准确判断与其自身基因相关。据他介绍，由于20年前国内PC兴起之时，浪潮电脑的主要客户大都是拥有很强实力的大型企业，作为一种增值服务，浪潮也为客户提供免费的软件设计服务。与大客户的深入合作从那时起成为浪潮软件业务主要模式。
这种独特的基因决定了浪潮更擅长运作项目，与用友、金蝶长于渠道与品牌形成了完全不同的企业气质。这种气质有利有弊，利在与大企业的联动创新和深入合作，使得浪潮对企业和一些行业的管理需求有深入了解和快速响应能力；同时，因为没有工业化产品的平均用力，浪潮更容易判断和取舍目标行业用户。弊则在于浪潮的渠道资源一直没有得到充分挖掘。
“一流的ERP只能来自于一流的客户需求。”王兴山认为，只有优质的客户需求资源才是ERP创新的动力所在，浪潮因此受益匪浅。这种判断逐渐形成了浪潮ERP发展战略的主要框架。
今年年初，随着五大战略业务群的发布，浪潮ERP提出“客户协同创新计划”，有意识地获取高质量的战略性客户（SCB），并把他们也拉入到自己的研发创新体系中，将研发前移，缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式（CCD)。
“中低端市场是国内ERP厂商暂时的优势领域。但从长远看，如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，这是因为，中国ERP失去了战略制高点，就无法获得中国企业最优质的应用需求，进而失去创新的原动力。”基于这种判断，王兴山认定决定ERP市场最终格局的是优质客户资源的占有。他的判断是，一些高度国际化的巨型企业ERP市场，肯定会被SAP等国际品牌占领；而涉及到国计民生的大型企业肯定是被国内品牌占领；其他的优质企业，则出现国际品牌和国内厂商两者竞争共存的局面。
浪潮ERP要做的就是争取能够在第一类企业中根据自身特点与跨国品牌合作，第二类企业浪潮要不惜代价全力占领，对于第三类企业，浪潮则要判断哪些行业是浪潮优势所在，分行业进行布局。浪潮最终选择了十几个行业作为突破点，其中医药、食品以及部分快速消费品行业等8个行业已经实现了其战略目标。也正是这种战略，使浪潮近年来增势迅猛。
与此同时，浪潮通软借助浪潮集团销售渠道的整合，也在扩大中低端产品销售。2006年，浪潮通过渠道销售产品的比例实现数倍增长，销售额占到30%。但王兴山还是希望渠道销售产品的比例不要超过45%，在他看来，国际品牌最终会通过与国内品牌合作的方式向下游渗透。“如果陷入激烈的低水平竞争市场，不会提升本土软件公司的创新和研发能力。”他说，浪潮希望通过大型优质项目的运作，获取最优质的需求资源，在高端市场占据一席之地。
三流的客户做不成一流的软件
——访浪潮集团高级副总裁、浪潮通软有限公司总裁王兴山
《商务周刊》：浪潮自10年前提出“集中式集团财务”概念，10年后又再次对“总部ERP”理念深化，提出未来10年内“集中管理、战略协同”的指导思想，浪潮能够敏锐地把握市场发展方向并做出快速反应的原因是什么？
王兴山：浪潮通软来自于硬件，20年前的浪潮软件没有商业化和产业化的概念，是作为硬件的增值服务存在的。后来剥离出来才走上产业化道路。浪潮一直擅长做的是硬件需求大户，做大客户与产品运作最大的不同是周期更长，双方的合作和交流更深入，这使浪潮形成了不单单是卖产品的习惯，不会急功近利。集团总部ERP和行业ERP不是浪潮一天想出来的，是一个长期过程中与客户进行思想碰撞的结果。
《商务周刊》：浪潮的这种传统今后会有所改变吗？
王兴山：今年浪潮的渠道销售增长了3倍以上，占销售额的30%，但长远来看我希望不要超过45%。直销还将是浪潮的主要运作方式，浪潮的优势在于直销，在于与客户的深层次互动。
《商务周刊》：今年浪潮推出的几种新产品几乎都得到了微软在技术方面的支持，目前浪潮与微软的合作情况是怎样的？
王兴山：目前，SAP和东软也在加快和国内企业合作的步伐。二者合作最大的结果是加强了外资的力量，可以充分利用国内企业的渠道向中下游渗透。这是一个趋势，对国内企业来说则是一个威胁。但也证明了浪潮当初选择的道路是正确的。与微软的合作给浪潮带了很多东西，这种作用在微软正式成为浪潮的股东后更加明显。首先在产品开发的方法、项目管理、开发管理方面有非常大的提高，在营销、制定联合方案、运营的理念等一些方法论和观念的影响则更深刻。
《商务周刊》：浪潮通软在高端市场上投入力量很多，你们是怎样做出的这一战略选择？
王兴山：我认为，中国ERP市场到底能做到什么程度，取决于客户群的需求质量有多高。很多软件企业的目标是中国老大或者亚洲第一。那么怎么做？现在中小企业ERP市场很热，但谁将成为主流，下结论为时过早。ERP行不行，不完全取决于自己。没有更多给500强企业服务的机会，也就没法获取最好的管理实践和需求。三流的客户做不成一流的软件，这是浪潮一直不惜一切代价抢占高端客户资源的原因。
《商务周刊》：在您看来，高端客户对软件企业本身来说有什么借鉴？
王兴山：软件企业应该多看看传统行业企业走过的曲折道路。在软件企业中，管理模式粗放、成本不可控是很普遍的现象。产品创新能力不足，造成了低水平的重复开发，导致恶性竞争。软件企业应放下高科技企业的架子，向传统产业学习，向客户学习。一要学习行业管理知识，二要学习成本控制的意识和方法，学习他们在微薄利润下生存和发展的能力。
《商务周刊》：浪潮集团也开始向软件方面转型，这对您负责的ERP业务来说意味着什么？
王兴山：过去浪潮集团倾向于硬件方面，对软件方面的投入不足。这两年浪潮集团变化很大，开始不断地向软件倾斜。从这点上说，我们更应该把握好方向。浪潮ERP的发力才刚刚开始。
(责任编辑：潘秀林)
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