● 企业的发展必须有一个完善的管理体系，而管理体系又必须是以发展战略为基础，发展战略是管理体系的平台。只有在战略管理的框架下强化基础管理，从人治过渡到制度管理。“皮之不存，毛将焉附。”没有战略无从谈管理，企业战略是系统化的、严谨的、更是科学的。我们应当理性地从研究战略开始。请各位中、高层意识到《研究战略》的重要性！
● 企业是多元化发展还是主业化发展？是相关多元化，还是无关多元化？个人认为：办企业不能“这山望着那山高”，要脚踏实地，力争把主业做好，争创一流。不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。纵观大部分企业的发展历程，可以说是“四面出击”，最终是“四面楚歌”而告终！
● 我曾经讲到：“大家都在说，大家都在议，大家都在急。”在手忙脚乱中提出一些不切实际的管理目标和手段，如套模式、搬体系等，结果是越管越不见成效，越管人越糊涂，主要是没找到病根。应该说：管理改进是一个循序渐进的过程。建立适合企业发展战略的组织架构是克服企业成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，企业的管理能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验的基础上打造出来的。各位的心情可以理解，千万不要手忙脚乱！
● 各位是否意识到：我们企业存在“增长的危机”，企业的发展速度超过了内部人才的供给能力，很多企业垮在这个方面！扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突，你们应该感受更深，这个问题不能避而不谈！
● 企业建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。如何改变企业创始阶段的“人治”管理，建立符合现代化的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度管理的轨道，是我们企业面前的一道门槛，必须尽快突破。
● “民营企业”与“家族企业”是有本质上的区别的，从产权结构上看，我们是地地道道的家族企业。怎样过渡到民营企业，要从战略上规划，否则不能从根本上解决问题。“中国民营企业，成也家族，败也家族”。
● “资金流的运作”不能过于简单，成立担保公司对企业的发展是一个商机，但不是为了提供现金流。现金流的运作应从财务战略上作选择，比如说核心业务的强化、投资风险、投资回报率的控制和投资回报期的审定以及政府宏观调控和经济周期波动等情况和因素都要权衡。资金链的有效延伸是维系企业持续发展的基础。
● 就企业现状而言，市场营销是不可忽视的一个重要课题，“不断的商业突破是企业发展的原动力”，这个原动力怎样才能动起来？要靠一套行之有效的机制。我们推行的“客户经理制”就是企业内部一个成功的案例，但这还远远不够。现代营销已经由产品竞争上升到品牌竞争，而一个有影响力的品牌的树立需要企业整个管理系统的有效支撑，需要科学的市场调研和准确的市场定位，是企业综合竞争实力的体现。走名牌战略应从管理基础抓起。
● 关于核心竞争力： （一）已有的竞争优势是什么？ （二）准备塑造的核心竞争力是什么？ （三）在塑造的过程中应该怎么做？做些什么？什么时候做到什么样子？不要忘了时间同样是竞争力。核心竞争能力是一个集体、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，更需要企业的文化、工作流程和体制。
● 服务如有优势是核心竞争力的具体体现，而不是核心竞争力。核心竞争力和能力都深深扎根于组织内部，贯穿于整个组织并经得起时间的考验，它能为企业带来长久的竞争优势。
● 我们要有上市的准备。长沙市政府、岳阳市政府已将我们作为拟上市对象（上不上市，应该是企业行为，而不是政府行为），但我们上市要的是过程，而不是结果。主要是变革产权结构，规范企业管理。我们要是为了上市而上市，很可能走的是一条不归之路。
