新年伊始，中油天宝集团即在沈阳召开了南北企业联合销售会议。这次会议，是在集团最为关键的一年，最为关键的时刻，为解决集团最为关键的问题而召开的。
会上，集团上海钢管公司张国辉、铁岭机械设备制造公司边疆、鞍山强力重工公司王靖东三位副总经理先后作了２００６年企业营销回顾及２００７年营销计划方案报告。集团市场销售总监孙永喜作了２００７年联合销售工作报告。下午，会议进行了关于集团实行联合销售的必要性、可行性、具体操作中应该考虑到注意到的以及存在问题的大讨论。参会人员畅所欲言，大胆提出对集团联合销售具有可操作性的意见和建议，集团董事局对此表示极为感谢！
就会议提出的正反两方面的意见和建议，董事局主席刘新发以更高一筹的思路作了综合性的、权威性的、前瞻性的答复和重要指示。
关于集团联合销售机构形成、指挥权的归属等问题，董事局原则上同意成立“国际贸易公司”，地点设定在上海，以上海贸易为主体，加快国际化进程。一方面将集团工业产品推向国际市场，另一方面兼做国际贸易。今后，凡是在国际市场上能赚钱的项目就都要做。以上海的产品为主，细划产品的种类。大的原则上，
除了军火和毒品我们不做之外，其他只要能做的我们都做。
国内的销售，成立“内贸公司”。由现集团市场营销总监孙永喜牵头，各企业副总经理任集团销售业务经理，实行条线管理。销售人员做区域经理，在原商贸业务基础上进行整合，做好分工，明确职责，明确每个人的权限，做到事事都有人管。国际国内贸易要同等对待。首先，以集团管线管、套管、结构管、推土机等产品为主。
我们天宝集团要有自己的销售模式，不能完全学国外，也不能单纯学国企。各企业的总经理要任销售公司的副总，不能让副总全权管，那样就是没人管，就会一塌糊涂。总经理必须管，跑市场，名片也要印上“中油天宝集团销售副总经理”的头衔。这样的条线管理将更加明确，总经理大多都有很深的人脉关系，所以这条线依然要由总经理来挂帅。今后各子公司一把手出差要向董事长请假，要提前勾通，以避免有些内容相关的事项跑重复市场，造成人才物的浪费。
今后，要加强对业务员的培训，让业务员尽快地掌握集团的产品知识和性能。业务员要有全面的，综合性的业务知识和工作能力。要对所有信息感兴趣，要把所有的信息都看成是与自己有关系，通过信息作为交流的来源，也通过交流作为信息的来源。
关于品牌战略问题，上海管厂提出推广ＴＩＰＯ品牌，这很好，也是方向。今后，各企业对外交流都要以“中油天宝”大品牌出现。
对销售队伍人员缺乏的问题，董事局督促集团人力资源部门要抓紧招聘工作，加大力度。特别指出：区域用人，一定要做好面视，人员最好实行属地化管理。董事局还提出：人力资源部门要审定出几大块，将人力成本降至最低点。做抽油杆销售的就到铁岭机厂去研究，思路放宽一些。国际国内两大公司，不光是拿冀东油田作试点，而是要都包括协同做。适合哪个企业就做哪个企业，先入为主。谁先抢到市场，打好基础，打牢基础，谁就能占领市场，这就是天宝集团的国内联合销售模式。
业务人员队伍要制订好竞争机制和奖励政策，对业绩突出的干得好的要委以重任，对卖高价产品的要有奖励。每个区域的业务员都要把集团的产品装进去，油田也是工程机械的大客户，象修井机、通井机等。业务员要分工明确，搞明白都有多大权限，要有硬指标也要有松散的任务。业务员要满负荷工作，要精气神十足才行。每到一处都要把重要信息带回来，好的信息要反馈到集团新闻媒体。准确和重要的信息，将使企业永远立于不败之地。董事局还郑重宣布：从现在开始，两大销售公司可以开始启动。并强调，公司不一定要做大但要做强。联合销售会议在短暂的一天时间里结束了，但留给我们要思考的问题却很久远，需要实施和具体操作的事项既很紧急又很艰巨。希望通过这次会议，中油天宝各条线的老总、各子公司的领导及全体员工能够励精图治、精诚合作，共同努力打响中油天宝品牌，搞好联合销售，为我集团的强大和未来的持续性发展做出应有贡献！
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